哪些人才能接班：十大企业家的接班人战略

正和岛  2016/9/2  9914

　　在民营经济日益活跃的当下，家族传承已经成为绕不开的现实问题，包括很多中国领袖级的企业家，在接班人的问题上都有各自的布局和忧虑。而对比欧美日等家族企业的传承特点，中国的民营企业在传承方面，还有很长的路需要走。 河北大午集团创始人孙大午认为，培养的接班人，他不是竞争出来的，是老板看上的，而且培养接班人不可能去培养一个坏人，一定是要求他做个好人，而恰恰好人是不能接班的。那么哪些人才能接班呢？好人中的坏人，坏人中的好人，才能够当企业家。但是哪个当父母的培养自己的孩子学坏呢？可是不懂得“坏”这些东西，也就无法接班。企业总要有最终责任人，要始终有人愿意对企业负最后的责任。而“私企立宪”最终将走向一个目标：产权清晰而不变更。那么，接班人是谁已经不重要了，靠权力制衡机制选拔优秀人才来保障企业的持续发展，这是最重要的。

一、领袖级企业家的传承思虑

任正非：家族成员决不进入接班人序列

　　家族成员有四个人在华为上班，但他们仅是一个职业经理人员，决不会进入接班人的序列。华为有近7万的员工，他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢？华为从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲！创业之初，我自视自己能力不行，才选择了任人唯贤。

　　华为的接班人，除了视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。

张瑞敏：接班人不能集权力于一身

　　对于海尔将来的继承者，要做到像我这样获得大家的支持会比较困难，这么大的企业，如果集权力于一身，无论是谁，都很难做好。所以我要把海尔变成一个生态圈，分成很多有活力的小企业，大家都有自主权。我觉得这么做的风险比整个一个大企业要小得多，不管谁做领导，企业的运营都不再取决于个人，而是取决于机制。

　　我觉得CEO的角色不会是协调者。以后的企业组织应该像美国的联邦那样。美国各个州都有很大的权力，美国政府的权力是每个州让渡给它的。企业的CEO也是这样，他的权力只是每个小的经营体让渡给他的权力，让渡权力的原因是作为一个整体可以更快、更多地吸引资源。就像海尔吸引了全球的资源，但它并不是把这些资源派发出去，而仅仅是提供了一个平台。

柳传志：选接班人就像选太太，既漂亮又爱我

　　选接班人就像选太太，要符合两点：一要漂亮，二要爱我。漂亮，意味着能力超群，是谓有才；爱我，意味着认同企业文化和创业领袖，是谓有德。所以能在联想担当重任的一定是德才兼备的人。有德，就是要忠诚于联想的事业，保证联想的利益；有才，就是要有卓越的领导能力，能够在企业独当一面。直至今日，德才兼备仍然是联想的选人之道。

　　我对继承人问题的路线是巴菲特的路线。巴菲特说他把遗嘱提前宣布出来，就是为了给考察接班人留出时间，还有机会可以调整。到最后的时候才宣布谁来接班的方式，我觉得不好。如果后面有矛盾的话，就全压在了后面接班人的身上。

　　我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国有公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？

马云：选接班人不能搞“跑马选帅”的老路子

　　关于接班人，我们公司的想法是，这样的意识一定要有。生儿子一定是年轻力壮的时候生。别到80岁的时候生儿子，生出的儿子不一定好，因为你已经没有力气了，你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子不行，还可以再生两个儿子，你今天还有机会。所以你们今天要早一点培养一班人，跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累，人家该走就让他走。

　　第一企业对于寻找找接班人需要非常重视，而且及早考虑，趁着最年轻、最年富力强的时候进行，就像准备生孩子一样；第二转变思维，不将这一问题看作是老板选帅，不搞“跑马选帅”的老路子使得团队内部鹬蚌相争。而是让团队找出他们心目中的领袖。

　　选接班人的实质是选一个接班的班子，如果说这个人已经被确定为CEO的时候，我会给他一个很重要的考核指标，除了战略执行以外，就是三个月，最迟是一年以后必须要告诉我，如果他今天出任何事情谁可以取代他，有三个人的名字，这三个人会由董事会跟他一起去共同培养、去发掘。

王健林：接班人培养不出来，会在市场竞争中自然而然产生

　　接班人是培养不出来的，而是在市场竞争中自然而然产生，谁将来胜出就用谁。关于接班人，我没有特意的安排，而且我也从来不赞成培养接班人这个说法，万达的组织当中就能够发现最优秀的接班人是谁，万达现在有一批40岁左右的高层，就看将来谁能冒出来。我们不要求二代成为道德模范，但要求他们用普通人应该遵守的规范来约束自己。此外，最重要的是‘官一代’与‘富一代’要做好模范带头作用。

王均豪：中国应该摒弃接不好班就是“败家子”的概念

　　一家百年企业不能靠一代人做成，要经历三、四代人的努力，而如何传承，也正是当下企业面临的大问题。国外数据显示企业第一代传给第二代的成功率为30%，这是规律。所以中国的现状是要形成一个很好的接班传承氛围，希望社会给创二代更多的宽容环境。希望中国社会不要形成接班接好了含着金钥匙，接不好就是“败家子”的概念。

李嘉诚：培养接班人“从小做起”

　　李嘉诚对接班人的培养，堪称“从小做起”，在李泽钜和李泽楷7岁时，即让他们旁听董事会。而在二子成年之后，李嘉诚更有意栽培长子李泽钜为接班人，李泽钜从1985年加入长江实业后，迄今已有28年，并身兼长和系多个重要职位，与长和系的老臣更是相处融洽。而对次子李泽楷所表现出的创新独立精神，李嘉诚亦没有过多阻挠，而是顺其自然，并多次出手帮助李泽楷打造自己的商业帝国。

　　与众多退休后仍然忧心忡忡或去世后子女内斗不休的创始人相比，李嘉诚“退而不忧”的底气在于：从小对子女进行培养，使其具备接班的能力；不强求所有子女均子承父业，而是顺势利导“分而立之”；对财产分配提前做出系统安排，既确保接班人对企业长远的控制权，又做到所有子女之间的相对公平。

郭台铭：交接后走向联邦式

　　儿子郭守正，以及侄儿侄女，都不会接事业。鸿海集团将执行分权分利的方法，集团未来，会走向邦联式。全世界有哪一家公司接班没问题？未来鸿海要思考如何减少郭台铭对公司的影响力，将以邦联和联邦的形式，促成1年5至10家子公司独立上市。

李锦记的家族企业传承：家族委员会凌驾于企业董事会之上

　　香港李锦记集团是亚洲地区一家历经四代经营的华人家族企业。李锦记集团由李锦裳先生创建于1888年,其间历经李锦裳、李兆南、李文达、李惠民四代,已有118年历史。企业在历代传承中,股份一直保持在家族成员手上。下一代李锦记传人共有五人:四个儿子和一个女儿。四个儿子从美国大学毕业后全部返回香港任职于李锦记。当然,集团也意识到了这种内部人统治制度的缺陷。他们作为一家非上市的私营公司,于2003年8 月委任香港著名会计师方正为公司首位非执行董事。

　　李锦记的家族委员会是一大特色。它是最重要的决策机构,它由第三代李文达为首的26位家族成员组成,其中7个核心成员。许多家族成员没有股份,但也是家族委员会的成员,而家族委员会中掌握企业股份的成员为核心成员。

　　家族委员会凌驾于企业董事会之上，每三个月开一次会,每次会议四天。在家族委员会上,成员之间不谈经营,主要讨论家族宪法、价值观,以及接班人的培训。

　　家族委员会与董事会虽然人员上是重叠的，但机构却是分开设置的。有关企业发展的重大事项,如组织、战略计划、员工雇用、股权转让、红利分配政策,在董事会上讨论并做出决定。

稻盛和夫：具备这五点的人，就符合接班人的条件

第一条，所谓社长，就是在这个企业里，处于对事情做出最终决断地位的那个人，所以，这个人必须“在心中持有判断、决断所需要的基准”。

　　为了承担这种重大的责任，不断做出正确的判断，必须持有判断、决断的基准，把这种基准作为心中的坐标轴。这个所谓基准就是“作为人，何谓正确”这么一句话。如果缺乏这一判断基准，人往往就会根据自己的利益，根据对自己有利还是不利，也就是根据得失这一利己的欲望和本能对事物做出判断。因为社长手里握有极大的权力，所以必须排除一切私心，从“为员工”“为公司”，进一步讲“为社会为世人”这种“利他之心”出发，对所有的经营问题做出判断。社长必须是这样的人物。

同这个要求社长做到的第一个条件相关联，作为具体的判断方法，我曾经对京瓷的干部提出过以下要求。“在碰到问题的时候，希望大家要依据哲学进行判断。这时，不妨想一想,‘在这种场合，如果是稻盛和夫，他会如何思考、如何行动？’在这基础之上，对事情做出决断”。

第二条：认识到公司的全部责任都在自己头上，就是对企业负有无限大的责任感。社长必须是具备这种责任感的人。

　　实质上这是无限责任。因为经营者要背负如此巨大的风险，所以常有人抱有不满：“要承担这么重大的责任，要付出如此的辛劳，却没有相应的回报，应该得到更高的报酬才合理”。
　　不要因为自己的辛劳而发牢骚、鸣不平，要意识到作为社长的责任，意识到为了员工、为了公司而工作的使命感，并为此感到愉快和充实，因而认真掌握好经营之舵。社长必须是这样的人。

第三条，“把自己的一切都倾注到公司中去”。社长必须是这样的人。换句话说，如果社长二十四小时不间断地思考企业的事情，企业这个组织就是活的。但是，相当于企业大脑的社长回到家里，返回到自己个人，那么企业这个组织，在这期间，就会失去意识。“即使牺牲自己的事情也要时时思考公司的事情，这就是自己的工作”。社长必须是能够这样思考、这样实践的人。

第四条，为了追求员工物质和精神两方面的幸福而付出不亚于任何人的努力。社长必须是能够做到这一条的人。

　　当上经营的最高领导人，就会受到来自周围的吹捧和奉承，不知不觉之间，就会产生错觉，觉得自己挺伟大的，因而傲慢起来。但是，如果是不肯为了员工而付出不亚于任何人的努力的人，那么，就没有人愿意追随他。同时，正因为社长比谁都更努力，才有资格严厉地批评员工、提醒员工。

第五条，社长必须是受到员工尊敬的人。因此，就要求社长具备高尚的人格，具备卓越的见识。为了具备这种优秀的品性而受人尊敬，社长就要不断提升自己的心性。

　　具备上述五条的人，我认为就是符合了挑选接班人的条件。一言以蔽之，就是拥有无私之心、能够把自己整个人格倾注到企业里去的人。具备优秀的人性、人格、人品，选择接班人，就要把目光聚焦到这一点上。当然，在这之上，还应该具备实用会计学的知识，具备拓展事业所需要的充分的才能。这些都是企业经营不可缺少的要素，但最重要的条件，还是要看上面谈到的，是否具备优秀的人性、人格和人品。

二、中美欧日的家族企业传承

中国家族企业：管理层充斥着复杂的人情关系

　　中国的家族企业在选择接班人时倾向于选择“子承父业”的家族成员内部传承模式。在“家文化”、“血浓于水”的重度影响下，中国家族企业的管理层充斥着复杂的人情关系。而中国尚没有建立起健全的“职业经理人”体系，使得外来的职业经理人在家族企业层层裙带关系面前显得非常脆弱；而且职业经理人的诚信缺失是一个非常严重的问题。

　　可以说，“打虎亲兄弟、上阵父子兵”在中国家族企业是最常见的现象。

　　普华永道发布的“2014年全球家族企业调研报告”显示，中国只有22%的家族企业主规划了接班方略，其中仅有6%的交接班计划以书面的形式制定出来。可见众多家族企业存在仅忙于创业、经营，却忽视对子女的关怀教育和培养问题，这就会导致子女没有能力接班。

欧洲家族企业：“接班人”不适合接班时会放权

　　欧洲家族企业在“接班人”不适合接班时，会放权给职业经理人、基金会来管理企业，或建立由顶尖商界人士、行业专家组成的专业团队来协理接班人的治理。

美国家族企业：所有权、控制权、经营管理权的相对分离

1、所有权及控制权与经营管理权相分离

　　家族企业的所有权和控制权主要在家族内部传递，同时一部分股权在家族外部稀释、分散。而在家族企业经营管理权的传承上，美国家族企业呈现出家族继承人直接继承管理权与非家族成员承接两种并存的形式。一方面，职业经理人的引入在家族企业传承中具有十分重要的地位；另一方面，家族内部对管理权的接续也大量存在。而在企业所有权的内部传承方面，美国家族企业又采取两种方式。一是按照家族成员对企业发展的贡献来进行所有权分割，这是大部分家族企业的做法；二是在符合条件的继承人之间平均分割所有权。

2、呈现多样化的传承模式

　　美国的家族企业中，家族成员担任首席执行官的有45%，由专业人员担任的则有5%。家族企业外部的董事的比例虽然较非家族企业低，但也有43.6%。家族企业首席执行官报酬中选择全占全部报酬的比重为29.4%，比非家族企业39.1%来的低。家族企业中除了家族以外持有股5%以上的股东有8.4%，较非家族企业的1.8%低。这些数字显示，即使在家族企业，经营权也倾向由专业人员来负责。

日本家族企业：更注重“立贤”而不“立亲”

　　日本家族企业更为注重“立贤”而不“立亲”，不但会选择职业经理人来管理企业，而且敢于选择养子、女婿来接班。日本家族企业的这种直接收养养子或纳为女婿后再改其姓收为养子的传承模式，不但能扩大接班人选的范围，而且接班人的素质和能力也能够得以保证。

　　所以很多日本企业有养子，养子和女婿都是“外姓人”，但只要才华出众一样可以继承家业。加上日本家族在家族财产继承方面向家业的主要继承者高度倾斜，而不会采取平均分配给多个继承人的策略，从而使整个家业保持完整，集中了竞争力。